Il 62% delle aziende liguri mostra livelli di benessere organizzativo adeguati ed elevati, ma nel restante 38% ci sono ancora ampi margini di miglioramento. È quanto emerge dai risultati del progetto di Fondirigenti “Benessere organizzativo nelle aziende liguri - Ascolto e analisi per una crescita sostenibile". L’indagine, partita nel mese di giugno, ha coinvolto circa cento manager e oltre duecento collaboratori e impiegati di aziende della Liguria, ripartite tra piccole (35%), medie (45%) e grandi (20%) imprese e con fatturato fino a 10 milioni di euro (il 31%), fino a 50 milioni (il 27%) e oltre 50 milioni (il 42%). 

«Il ruolo della formazione nella promozione di una cultura manageriale innovativa e attenta al benessere organizzativo è fondamentale - spiega Massimo Sabatini, direttore generale di Fondirigenti - Alle imprese servono manager preparati in grado di intercettare i fabbisogni dei collaboratori e creare un ambiente lavoro in grado di garantire il giusto equilibrio tra vita lavorativa e well-being. Un contributo importante fornito dall’indagine è il modello di rilevazione della readiness aziendale che consente un’autodiagnosi del grado di preparazione dell’impresa rispetto al benessere organizzativo e l’identificazione dei gap di competenze da colmare attraverso la formazione. La conoscenza di ciò che accade sul territorio è infatti fondamentale per rendere sempre più efficace l’attività di promozione della formazione manageriale”. 

Tra gli attori della governance (imprenditori, dirigenti, manager) delle aziende intervistate si rilevano nette differenze di approccio e di intervento rispetto al benessere organizzativo, differenze spesso correlate alla governance societaria, non tanto nel senso delle dimensioni aziendali quanto all’appartenenza a un gruppo, circostanza che amplifica la 'dipendenza decisionale’. Le aziende a conduzione familiare hanno minori competenze e strutturazione ma maggiore autonomia e capacità decisionale. I manager di gruppi nazionali o multinazionali fanno emergere talvolta un senso di 'impotenza" o 'limitazione" nelle decisioni. 

“L’andamento del mercato del lavoro post pandemia ha messo in evidenza la difficoltà di molte imprese a reperire figure professionali qualificate – ha spiegato Giovanni Mondini, presidente Confindustria Liguria – in taluni casi addirittura a trattenerle, con ripercussioni significative sull’operatività. In questo contesto, la ‘reputazione aziendale’, cui contribuisce in modo importante il benessere organizzativo, gioca un ruolo decisivo nella capacità delle imprese di attrarre e quindi fidelizzare i propri collaboratori”.

“Stante la crisi in atto nella cultura organizzativa piramidale e negli stili manageriali tradizionali con crescente malessere e demotivazione al lavoro - ha confermato Luca Barigione, presidente Federmanager Liguria - è chiara l’urgenza di ripartire dal benessere organizzativo per sostenere il sistema, le persone e le relazioni. Da qui l’indagine che fotografa la complessità delle dimensioni interconnesse e le possibili nuove metriche per correlare business e benessere”.
Rispetto ai quattro elementi indicati come costitutivi del benessere organizzativo (strategia, cultura, leadership, processi e pratiche) è la cultura a presentare molti elementi valoriali poco diffusi: essa ha ancora credenze da elaborare che aumentano stress, separazione, lamentela e negatività. La cultura manageriale deve saper mediare tale gap e formare il middle management a prendersi cura di sé, delle relazioni e del team. 

“Quando si parla di benessere organizzativo si va oltre la soddisfazione che è relativa ai bisogni di base come necessità fisiologiche, remunerazione per il mantenimento, pagamenti regolari e sicurezza - ha sottolineato Laura Torretta, responsabile scientifico di Manager Solutions Liguria - Per raggiungere il benessere del sistema organizzativo è necessario includere i bisogni evolutivi del contesto nelle sue parti e nel suo insieme. Il 38% di aziende che non riescono a realizzare questo obiettivo è ancora una percentuale troppo elevata, così come sono punti critici la polarizzazione tra vertice e collaboratori e tra diversa priorità tra le quattro dimensioni in analisi”. 
Le possibili soluzioni indicate, partono necessariamente dai leadership team in ascolto e co-progettazione con i collaboratori per essere un sistema in evoluzione a sostegno della crescita sostenibile. Appare fondamentale investire tempo ed energia per una maggiore consapevolezza condivisa e collaborazione, sostegno di buone pratiche e diffusione dei valori positivi e di una comunicazione interna efficace di condivisione con tutte le parti del sistema nessuno escluso, per una leadership che allinei al centro persona e produttività.